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DIE SCHLECHTESTEN ERGEBNISSE KOMMEN MIT DEN BESTEN ABSICHTEN

schlechte Ergebnisse durch beste Absichten

„Das Projekt ist leider nicht gut gelaufen. Damit wir daraus lernen können, möchte ich Sie alle bitten, nach den zentralen Fehlern zu suchen und Lösungswege für die nächsten Projekte vorzuschlagen“, sagt der Chef zu seinem Team.

Wiederholungstäter im Team

Natürlich war er verärgert, dass seine Mitarbeiter das Projekt verpatzt hatten. Aber er hatte seine Gefühle im Zaum gehalten und rational gehandelt. Er hatte in Ruhe Feedback gegeben und damit die Fehlersuche angestoßen. Er hatte sein Team auf kollegiale Art und Weise durch den Aufarbeitungsprozess geführt.

Alles richtig gemacht, oder?

Naja. Beim nächsten Projekt passiert haargenau dasselbe nochmal. Der Chef beginnt, an seinen Mitarbeitern zu zweifeln. Kann es sein, dass sie ausersehen den selben Fehler zweimal machen? Ist das Dummheit? Oder Provokation?

Falls Sie solche Situationen kennen, kann ich Sie beruhigen: Es ist keine Provokation und Ihre Mitarbeiter sind auch nicht dumm. Sie verstehen selbst nicht, was los ist.

Unterschwellige Signale

Denn wie so oft werden auch hier die wichtigsten Signale implizit und unbewusst gesendet und empfangen – und sie konterkarieren das explizit Gesagte. Was der Chef seinem Team nach dem ersten gescheiterten Projekt gesagt hatte, klang zwar rational und lösungsorientiert. Implizit gab er seinen Mitarbeitern jedoch zu verstehen: „Bei mir kann der Fehler nicht liegen.“ Er hatte sich ja unbewusst aus der Sache zurückgezogen und seinem Team die Aufgabe gegeben: „Suchen SIE mal nach dem Fehler.“

Was aber, wenn der Chef selbst das Problem ist? Wenn er der Auslöser dafür war, dass seine Mitarbeiter das Projekt nicht erfolgreich abschließen konnten? (Wie das passieren kann, damit habe ich mich in meinem Artikel in der Capital genauer befasst.) Nun, dann tritt das Problem nicht nur immer wieder auf, sondern durch die implizite Nachricht, dass der Fehler bei den Mitarbeitern liegen muss, zerstört er auch jedes vertrauensvolle Verhältnis. Denn so zeigt sich die Führungskraft zwar explizit als Partner, aber implizit als Gegner – ein Wolf im Schafspelz!

Verlust der Autorität?

Sie fragen nun mit Recht, warum er diese zweideutige Haltung gegenüber seinen Mitarbeitern einnimmt. Und des Rätsels Lösung ist für jede Führungskraft eine nicht ganz leicht einzugestehende Wahrheit: Die größte Angst ist nicht die vor Misserfolgen und schlechten Ergebnissen, sondern die vor einer Bloßstellung. Die meisten Menschen – Führungskräfte inbegriffen – fürchten sich vor allem vor dem Gesichtsverlust.

Was hier also vordergründig als Kollegialität getarnt daher kam, war schlicht eine unbewusste Vermeidungsstrategie des Chefs. Er wollte sich davor schützen, dass bei ihm ein Fehler entdeckt würde, den er dann nicht mehr von sich weisen könnte. Er hatte Angst, auf diese Weise gegenüber seinen Angestellten Schwäche zu zeigen und so an Autorität zu verlieren.

Dieselben Regeln für alle

Nach meiner Erfahrung ist das schlichtweg menschliches Verhalten. Ihnen, mir, jedem, der eine Führungsposition inne hat, kann es unterlaufen. Das Einzige, was hilft, ist, es sich bewusst zu machen. Ja, eine Führungskraft macht sich dadurch angreifbar, aber das lohnt sich. Denn erst dann ist sie frei, die Verteidigungshaltung abzulegen und offen auf ihre Mitarbeiter zuzugehen.

Für den Chef wird das einen erheblichen Gewinn an Loyalität, Vertrauen und Autorität bedeuten. Denn nur ein starker Mensch kann eine so offene Haltung gegenüber anderen Menschen einnehmen – und dem Starken folgen die Menschen gern.

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